陕西蓝星2007年工作总结

　　2007年是陕西蓝星玻璃实现发展和跨越的一年。在集团公司的正确领导和大力支持下，陕西蓝星以提高公司效益为中心，对内围绕降本减耗做文章，对外策略灵活抢抓销售机遇，较好完成了集团公司年初下达的利润目标，实现了一线生产经营工作的优质高效和二线项目建设任务的顺利完成。现就一年来工作总结如下：
　　一、 基本情况
　　全年累计生产浮法玻璃289.23万重箱。其中：一线生产浮法玻璃223.53万重箱，完成计划102.23%，超计划4.5万重箱。汽车级品率达85.93%，超计划1.01%;总成品率达86.41%，超计划1.02%;二线从8月18日点火试生产至12月底,累计生产浮法玻璃65.7万重箱,月平均汽车级品率78.37%,月平均总成品率73.86%,目前已达产达标。
　　全年销售玻璃278.54万重箱,实现销售收入18773.86万元,产销率达99.85%,货款回收率100%,平均售价分别为66.93元/重箱(一线)、69.3元/重箱（二线）。成本分别为46.68元/重箱和49.75元/重箱.实现利润分别为2584.87万元和1044.86万元,利润总额3629.73万元.一线利润较06年增长41.92%.
　　继上年在建500d/t浮法镀膜玻璃生产线项目基础上,07年8月全面完成项目建设土建工程、设备安装、窑炉砌筑任务。土建工程建筑面积32570平米，包括二线联合车间、原料车间、煤气车间、白云石粉料库、成品库等。工程质量总体达合格以上，土建工程基本达到优质工程标准。
　　二、主要工作和措施
　　1、持续深化目标量化考核管理，推进生产经营良性发展。
　　在总结06年目标量化考核和经验不足的基础上，07年初以来，陕西蓝星结合集团公司推行业绩考核管理的要求，逐步完善目标量化考核办法，把上年生产经营目标分解、考核到部门及部分岗位的办法进一步细化，扎实全面推进。实现了指标分解、考核向部门及所有岗位的转变，改变了考核较为粗放和基层部门内部考核不规范、缺乏系统性、薪酬和岗位业绩挂钩不紧密的状况，形成了以业绩考核为中心的管理、考核体系，有效推进了各项工作的开展。
　　通过实施目标量化考核，部门和岗位人员的工作积极性、主观能动性和创造性显著提高。公司的设备完好状态、厂区卫生、工艺指标控制均好于06年。各部门、岗位千方百计围绕量化目标开展工作。联合车间采装工段主动手工改裁拟落板玻璃，年增产量约14815.17重箱。煤气车间积极实践低价煤（彬县煤）烧两台炉的同时，改进操作和管理，使煤气CO含量由上年的28.5%提高到约30%。供应部门在纯碱、砂岩等资源紧缺、价格上扬情况下，广泛收集市场信息，随时注意市场变化，使采购材料价格控制在合理范围内。
　　2、持续改进，实现管理常态化。
　　不断改进管理，推行管理常态化，是陕西蓝星的一条重要工作主线。2007年，陕西蓝星以ISO9001质量管理体系为依托，通过质量管理体系内部审核、第三方二次审核、日常管理发现、管理评审、内部沟通、客户反馈等环节，持续改进和强化管理，加强了基层基础管理工作，提升了企业管理水平。先后完善修订了《火车作业延时管理制度》、《料场管理制度》、《煤场管理制度》、《木箱管理制度》、《成品玻璃倒库数量认定制度》、《电力管理制度》等11项制度或岗位规程、安全操作规程。改进了来料卸车延时、集装架返还等时过长等客户不满意。通过完善和修订制度，改进管理，规范了工作，杜绝了漏洞，提升了相关环节的工作质量和效率。例如：2007年7月以前，陕西蓝星一直采用人工计帐方法核销返还集装架。有时，几十个账本翻两、三遍也找不到对应架号及客户方名称。费时费力，效率极差，出错几率大,用户和岗位人员均不满意。为消除不满意，公司及时责成相关单位落实集装架返还计算机程序化管理措施。07年顾客满意度达90.1%，较上年提高约四个百分点。
　　除以上改进外,陕西蓝星在推行管理常态化方面做了大量工作。公司明确要求，变由人进行间断管理为通过制度进行经常管理。制度已经发布，就必须经常发挥作用，实现管理常态化。不能因领导或职能部门未到现场就打折扣执行。通过推行管理常态化,使基层单位的设备巡检、卫生清理、安全管理、生产工艺指标控制等日常管理责任进一步落实，工作进一步规范化和程序化。气保车间、动力车间、等基层单位推行常态管理后，其工作效率、效果显著提升。联合车间等单位面貌焕然一新。
　　3、节能降耗、降本增效工作常抓不懈，使之成为陕西蓝星经济增长点。
　　为实现公司可持续发展战略，提高公司效益，陕西蓝星在总结上年节能降耗、降本增效工作的基础上，结合公司实际和行业能耗、可比成本水平，制定了陕西蓝星节能降耗、降本增效规划和年度计划，并重点抓好落实。具体做法是：（1）、成立公司节能降耗、降本增效领导小组，定期部署节能降耗、降本增效工作，议定相关措施和方案。07年共确定提高碎玻璃使用比例、风机节电、玻璃裸包装、木箱采用杨木底等23个项目。除煤气炉富氧燃烧项目因二线建设无法实施外，其它22个项目或方案均已落实，取得效益百万元以上。（2）、制定节能降耗、降本增效奖励办法。陕西蓝星于06年开始对公司效益有重大影响的节能降耗、降本增效工作试行奖励。07年完善并正式确定该奖励办法（在推进薪酬和业绩考核项目时，陕西蓝星将相关奖励办法予以保留并与之衔接）。奖励项目主要有板厚副公差奖励、烧彬县煤奖励、玻璃板面夹杂物切除奖励等。通过政策引导和激励，相关岗位人员的工作潜力得以充分挖掘和发挥。07年约有产量75%的玻璃原板厚度控制在国标允许副公差范围内。（3）、落实专门人员对节能新技术和国家政策进行跟踪和研究。2007年初，公司听取管理部门有关冀东水泥、张家港玻璃生产企业余热发电及国家发改委有关余热发电奖励政策的情况汇报后（西部地区按节煤量250元/吨进行奖励），立即责成相关部门联系设计单位编制初步可研报告（投资3000万，年利润1000万）。该项目计划提交董事会讨论。
　　4、科学从严管理，保持生产优质、高产、稳产，从基础上保证公司效益目标实现。
　　管理是根本，销售是龙头，生产是基础。陕西蓝星从05年投产之初就确立了“一切为生产服务、生产为销售服务、不断满足顾客和市场需求”的经营理念。为保持生产稳定，创造良好的销售条件，陕西蓝星主要进行以下工作：（1）、结合玻璃生产特点和公司实际，完善和保持有利于促进生产优质、高产、稳产的激励政策。其政策的主要内容是：员工浮动薪酬和公司利润、产质量、工艺指标完成连动挂钩浮动考核；利润未完成或发生重大安全事故一票否决浮动薪酬。通过考核和激励，员工的生产积极性进一步发挥。各生产车间的工作普遍完成较好。调和料配制、熔化、锡退等生产特殊过程控制良好。07年煤气质量合格率、保护气体工艺指标合格率达99%；调和料均匀度合格率达92%以上；熔化及锡退工艺指标合格率达97%以上。产质量均超额完成年度目标。（2）、加强生产环节组织和管理。针对一线生产、二线进行项目建设和试生产的实际，陕西蓝星合理调度资金和人力，尽可能减弱彼此之间的相互影响。生产用原燃材料采购环节、生产中间环节、产成品质量检验环节、设备保证环节严格执行ISO9001质量管理体系文件，使生产运行始终处于良好运行状态。07年先后发生雷电引起的供电失压事故，从公司到基层部门，及时启动应急预案，沉着应对，避免了重大事故和重大损失发生。（3）、生产服务销售，增强产品竞争力和创利能力。一是通过教育和宣传，使员工树立牢固树立股东、员工、客户多赢观念；二是组织生产管理骨干，进行调研和学习，落实使用铁皮箱、裸包装，效果良好；三是严格落实销售部门确定的生产规格、品种计划。计划落实率达98.56%。（4）、落实设备巡检、保养、检修管理力度，提高设备完好状态。针对06年部分单位设备巡检、保养、检修责任不明晰的情况，07年建立设备责任挂牌制度。一线各车间设备完好率较上年均有提高。由于设备安装等原因，二线设备在投产运行后，暴露出一些问题，目前已基本消除。（5）、从严处理生产事故，使事故责任人员及全体员工受到教育。07年12月份，因部分新工经验不足或操作不规范，致一、二线先后发生闸头子、板面硌伤、沾锡事故。公司及车间先后召开责任工段事故分析会，分析原因、总结教训，使相关作业人员受到教育和提高。
　　5、策略灵活，站稳西安；寻觅战机 ，出击国际国内市场。
　　2007年，陕西蓝星实现销售收入18773.9万元 ,实现利润3629.73万元.完成利润目标181.5%。之所以取得良好的经营效果，除市场回暖，需求增加，产品质量优良因素外，主要是紧紧抓住瞬息万变的市场,采取了灵活多样的销售策略。首先，陕西蓝星充分发挥区域优势，立足西安及西安周边地区,始终牢牢控制着西安及周边地区大部分市场份额。2007年，陕西蓝星在西安及周边地区实现销量186.28万重箱,较2006年增加 41.37万重箱；其二，紧盯市场变化，及时调整出口策略。07年上半年，国内市场玻璃售价较低。陕西蓝星加大出口力度，出口量较上年同期增加3.2万重箱。下半年，国内玻璃市场价格持续上扬，产品供不应求。陕西蓝星及时调整策略，减少出口，价格相对较低的出口定单和颜婉拒。其三、加大镀膜销售力度。在巩固西南、西北市场的同时，镀膜玻璃成功打入华中、华东市场，产品质量受到用户认可。其四、扬我所长。针对兰州、陕北、山西、洛阳玻璃生产企业制定销售策略。例如，兰州、陕北厂家受工艺限制，不能生产3660系列产品，陕西蓝星继续执行06年度确定的3660系列产品每平米上浮1元的策略，保证了公司应有盈利水平。其五，做好二线新品面市及铁皮箱、裸包装等新包装的市场策划、推广工作，赢得用户认可和欢迎。其六，及时处理用户投诉，实现买卖双赢。07年累计接到用户投诉84起，处理率100%。售后服务顾客满意率达95%以上。
　　6、精心组织，顺利完成项目建设任务。
　　陕西蓝星500t/d浮法在线镀膜玻璃生产线建设项目，被陕西省政府、咸阳市政府列为07年重点建设项目。实施该项目，实现公司跨越式发展，提升规模效益，优化产品结构具有极其重要的意义。在项目建设过程中，克服了资金紧张、材料价格上涨等不利因素，实现了“保进度、保质量、保投资、保安全”的项目建设目标。项目已顺利通过土建、消防验收。具体做法是：（1）、合理调配人力，做到项目建设和一线生产两不误。公司成立了董事长担任总指挥，总经理担任副总指挥的项目指挥部。专业部门、管理部门领导明确分工，分抓项目建设和日常生产，减弱和降低了相互影响，促进了工作。（2）、充分利用国家政策的宽度和弹性，降低项目建设成本。项目建设初期，国家调整产业政策，为享受国产设备退税政策，指挥部决定对原已批准的450t/d进行调整，变更为500t/d再次报建，获得政府管理部门批准，为享受有关政策奠定了基础。项目报建少交纳城市配套费等398万元，预计享受设备退税政策等降低项目成本500万元。（3）完善项目建设的各项管理制度和措施。结合一线项目经验和客观情况变化，先后完善和建立了项目建设基本管理制度、招标管理制度、资金审批程序等，统一建设物资、设备、工程施工的招标文件和合同样本，为项目建设顺利进行提供基本保障。（4）合理安排资金，促项目进度。由于资金困难，招标所签订建设物资、设备供货及施工等系列合同的履行受到严重影响。为保障工程建设有序进行，指挥部按照土建、窑炉、设备、电器工程建设顺序，分清主次，集中投放资金。利用施工单位的保证金、施工工程费月度结算及相关审批程序、合同规定付款比例等条款，尽力缩短施工周期、延缓资金支付。（5）、加强建设目标责任考核工作，确保施工进度和工程质量。指挥部建立了项目建设例会制度、施工单位协调会议制度和项目建设考核办法，协调各部门、施工单位的工作。为保证协调事项的落实，规定施工单位协调会项目经理必须参加；按照项目建设网络图，考核各部门、施工单位工程进度，对没有按期完成的原料车间桩基工程等子项的施工单位和项目管理部门进行考核，促进了整体项目进度计划的落实；工程质量保证方面，首先从加强原材料的质量管理入手。公司相关部门和相关施工单位组成质量认定小组，确保工程材料的质量符合设计要求；派员提前介入监督关键设备、耐火材料的生产和质量。加强施工过程的质量控制，每一个项目设立了质量检验员，制定质量标准，培训检验人员。对不合格工程项目坚决返工，决不留情；加强产品保护工作，珍惜建设成果。对太重、陕西省安装公司等损坏产品的行为严格按约定或制度进行处罚；按照指挥部的要求，各专业组认真组织专业技术人员熟悉消化图纸资料，对设计存在问题及时与设计院、工程中心联系解决，节约了时间，避免了浪费，消除了不足。
　　7、存在问题和不足：
　　陕西蓝星在集团公司的正确领导和积极指导下，取得了一定成绩。在劳动力管理、培训，薪酬和业绩考核改革、环保管理、安全管理、财务管理、治安保卫等方面也做了大量工作。但由于自身能力所限及主客观因素影响，在组织生产经营和项目建设过程中也出现了一些问题和不足，具体表现在以下几方面：（1）生产个别月份出现波动，二线试生产持续时间相对较长。一线12月份出现连续波动，直接原因是粉料加工基地能力不足及超细粉较大，重质碱供应紧张，造成换料频繁和料蛋较多，对生产造成影响。二线设备、电气安装时间紧，点火投产后，设备、电气故障显现。（2）、员工的思想观念转变工作还有大量工作要做。公司部分员工甚至是管理人员，思想依旧停留在国有企业阶段。整体接收、安置的员工敬业意识、工作态度参差不齐（目前有上岗意愿的794名员工已全部安置），对公司组织日常生产经营造成一定压力。例如，虽然陕西蓝星在开展薪酬和业绩考核改革过程中做了大量宣贯和沟通、培训工作，但极少数员工对集团公司实行薪酬保密制度仍有不理解现象。陕西蓝星改制过程所面临的阵痛可能还会持续一段时间。（3）、薪酬改革方案需要进一步完善。管理岗位薪酬同专业岗位薪酬差距较大，没有合理体现管理价值（涉及车间主任、管理部门约59人）。